Capitulo II

CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1) ANTECEDENTES
A nivel internacional
 MCBEAR, H. (1993), investigo sobre “Clima laboral y su influencia en la oportunidad de desarrollo”, trabajando con una muestra de 350 directivos de una empresa multinacional petroquímica en EE.UU. Según los resultados las unidades que trabajaron bajo un mejor clima ofrecieron mejores resultados financieros y las que trabajaron en un clima inadecuado, consecuentemente lograron peores resultados de negocio.

 HAYMCBEAR F. (1993-1995) realizó estudios para demostrar la relación entre: “Clima positivo y los indicadores de Desempeño”, su población estuvo conformada por 560 directivos de diferentes ciudades de los EE.UU. Entre los resultados finales se concluye que hubo una correlación positiva entre las dimensiones del Clima y las medidas del desempeño; es decir independientemente del lugar donde la empresa desarrollará su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros.

 CAWSEY H. (1995), investiga acerca de la “Influencia del Clima Laboral en el desempeño del empleado”. Tomando una muestra de 600 empleados de empresas de seguros en los EE.UU. Sus resultados indicaron que la satisfacción del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su percepción de las actividades de progreso que le ofrecía su entorno.

 TESLUK P. (1997), investigó sobre “Influencias de la Cultura y el Clima Laboral en la creatividad individual”; utilizando una muestra de 3660 empleados de empresas de la ciudad de New Orleans, de los EE.UU. Concluyendo que la creencia y los valores que caracterizan una cultura para la creatividad se manifiestan en estructuras de organización, prácticas, y políticas. Alternativamente estas estructuras, prácticas y políticas dirigen y forman “Creatividad individual creando un clima que comunique las metas de la organización con respecto a la creatividad y los medios de alcanzar esas metas.

 CHATMAN, J. (1999), en su análisis sobre: “La Influencia de la composición demográfica y del Clima Organizacional en procesos y resultados del trabajo”, optó por una población de 258 empleados de la Universidad de California, Berkeley, EE.UU. Según la autora, los resultados del estudio sugieren que las ventajas pretendidas de la diversidad demográficas, emergen más en organizaciones que a través de un Clima de calidad, hacen a un miembro de una organización sobresalir dentro de un grupo donde no existe la distinción entre miembros.

A nivel Nacional
 PALMA, S. (1998), investigó “La Motivación y Clima Laboral en personal de entidades universitarias” en la ciudad de Lima, para obtener el grado de Licenciado en Psicología. La muestra estuvo conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y empleados administrativos de tres universidades privadas de Lima.
El Objetivo general fue describir y comparar las características de Clima y Motivación Laboral en el personal de entidades universitarias de gestión particular cuando se comparan en relación al sexo, grupo ocupacional y tiempo de servicios.
Los instrumentos empleados fueron dos escalas de motivación y Clima laboral, bajo el enfoque de McClelland y Litwing.
El análisis de correlación entre motivación y clima laboral en el grupo estudiado permite afirmar que no existe una directa asociación entre las mismas; ambos aspectos, evidencian un funcionamiento promedio y una baja relación entre sí; sin llegar a presentar niveles óptimos de motivación, presentan mejor puntuación los docentes y los trabajadores con más de cinco años de servicios, personal con características relacionadas con la autorrealización e internalización de una cultura de trabajo.
 ARÉVALO, E.(2002), Universidad Mayor de San Marcos, Lima con su tesis “Clima Escolar y Niveles de interacción social en estudiantes de secundaria del Colegio Claretiano de Trujillo”, para obtener el grado de Licenciado Psicología, llegó a la conclusión siguiente: Que las dimensiones del Clima Social Escolar, se han hallado diferencias estadísticamente significativas entre los aceptados y rechazados en relaciones y autorrealización; significando que los aceptantes se encuentran más integrados, se apoyan y ayudan entre sí, de este modo el estatus influye en el Clima Escolar. Sin embargo los rechazados le otorgan mayor importancia a la culminación de las tareas.

 FLORES, J. (2007), Universidad Mayor de San Marcos, Lima con su tesis sobre la “Aplicación de los estímulos Organizacionales para el mejoramiento del Clima Organizacional; caso Laboratorio Farmacéutico Corporación Infarmasa S.A.”para obtener el grado de Licenciado en Administración , que tuvo como aporte a las Ciencias Administrativas en el adecuado conocimiento del Clima Organizacional y un favorable desarrollo del mismo de la empresa en estudio. Contribuye al incremento en sus niveles de eficacia y eficiencia en un modelo de administración bajo un enfoque basado en competencias.

A nivel local
 ASMAT, E. (2003) Título de su tesis “Relación entre los componentes del clima laboral y la capacidad creativa del personal Administrativa de la Universidad César Vallejo”, para obtener el grado de Licenciada en Psicología, seleccionando una muestra de 169 trabajadores de la UCV donde desarrollan un nivel promedio de clima laboral, por tanto las relaciones que se establecen estar nutridas por el apoyo, en el sentido de Autorrealización se le brinda una adecuada independencia a los empleados, finalmente con respecto a estabilidad/cambio su estructura es flexible y abierta a las nuevas proposiciones del entorno competitivo.

2.2) BASES TEÓRICAS
Son muchas las teorías y conceptos con respecto a la satisfacción laboral, y muchas las investigaciones y estudios realizados por miles de miembros de las diferentes universidades en el mundo. A continuación presentamos un informe realizado por Javier Ardouin, Claudio Bustos, Rosa Gayó y Mauricio Jarpa, hecho en el año 2000 en la Universidad de Concepción.
La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeñemos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que estemos motivados por ella de modo de tal que no se convierte en una actividad alienada y opresora; el estar motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos competentes y útiles y mantener nuestra autoestima. La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que compete tantos al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos se dirigirían principalmente a la empresa.
Motivación
La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular. Se distinguen tres elementos de la motivación:
A. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.
B. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.
C. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfacción.
Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles. Esta motivación depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como también de lo que se le ofrece en la situación misma de trabajo.
La Teoría Motivacional de Maslow
Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de una tendencia intrínseca al crecimiento o auto perfección, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o déficit como los motivos de crecimiento o desarrollo. Maslow introduce el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana (de ahí el nombre de i nstintoides que Maslow les da). La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales serían las necesidades de auto actualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer. La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989,pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.
Necesidades de carencia o déficit.
• Necesidades Fisiológicas
La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.
• Necesidades de Seguridad.
Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en la necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas
• Necesidades de Amor Y De Pertenencia:

Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros.


• Necesidades de Estima.

La necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autovaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.
Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.
Necesidades de Desarrollo: Necesidades de Autoactualización o "Self-Actualization".
Las necesidades de autoactualización son únicas y cambiantes, dependiendo del individuo. Las necesidades de autoactualización están ligadas con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autoactualización es el realizar la actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, además de realizarla, hacerlo del modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autoactualización, es necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. No pueden haber restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio; "desear ser libres para ser ellas mismas"(DiCaprio, 1989, pag.367).
La Motivación en el Trabajo.
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los demás. Con respecto a los factores que determinan la motivación laboral, podemos distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos:
1. Factores del trabajo en sí:
Las actividades y sentimientos que los trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinación de la motivación. Así se ha demostrado en el famoso experimento de Elton Mayo en la Hawthorne que el trabajador no es una máquina aislada que produce resultados dependiente solamente de su estado de salud física y de las condiciones que lo circundan, ya que es un ser humano que participa dentro de un grupo y los cambios de las condiciones de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la empresa y los trabajadores son insatisfactorias.
2. Factores ajenos a la situación de trabajo:
Es indudable que factores del hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivación. Este tipo de factores como el estado de ánimo, conflictos, etc.; son muy importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya que cualquier esfuerzo que haga la organización para aumentar la motivación del trabajador puede que no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a la situación de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones sociales.

Los Resultados Del Trabajo

Puede considerarse que los resultados obtenidos por los empleados al asumir ciertas conductas en el trabajo son las razones por las cuales trabajan, ya que estos determinan la satisfacción de ciertas necesidades. Normalmente, se asocian a cualquier papel de trabajo cinco resultados específicos:
1. Salario: el dinero cumple el papel de ser un instrumento para obtener resultados deseados. El dinero en sí o por sí mismo no es importante, ya que adquiere importancia como medio para la satisfacción de necesidades.
2. Consumo de energía física y mental: Este consumo de energía llena el tiempo del empleado e inhibe la aparición del ocio y del aburrimiento. El valor de consumo de tiempo depende de dos condiciones:
a. Al valor fijado al consumo de energía depende del estado de privación del individuo
b. Las primeras experiencias de socialización pueden conducir a la valoración del consumo de energía.
3. Producción de bienes y servicios: esta función productiva puede constituir una razón fundamental para trabajar. Como son todas las personas que están trabajando para producir una mercancía valorada.
4. Interacción social: El trabajo es social. La importancia de los aspectos sociales del trabajo está en función de diversos factores, además del estado de necesidades del empleado.
La importancia de los motivos sociales para trabajar parece variar en función de la fuerza de las necesidades en relación del empleado, la correspondencia entre personalidad del empleado y las personalidades de los compañeros de trabajo y las interacciones permitidas y requeridas por el trabajo.
5. Estatus social: Varios factores ayudan a determinar el estatus de un trabajo. Los determinantes del estatus del trabajo son:
a. Las habilidades o conocimientos requeridos para desempeñar el trabajo.
b. La categoría o posición jerárquica dentro de la organización
c. Salarios
d. Antigüedad
e. Estatus de los asociados
El estatus social probablemente desempeña un papel al facilitar la satisfacción de necesidades de relación y de crecimiento.
Modelo De Motivación Del Empleado Y Desempeño Del Trabajo.
El nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido y este último está en función de la motivación. Luego del desempeño, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir (aumento de sueldo o un ascenso). Estos resultados del trabajo, pueden servir para satisfacer las necesidades de los empleados. Finalmente, el nivel de satisfacción de la necesidad influye en la motivación. Es necesario entregar la definición de 3 conceptos:
• Expectativas: Es la percepción de una asociación entre esfuerzo y desempeño. Expectativas es la estimación del empleado con respecto a su capacidad de obtener algún resultado específico de desempeño. Es importante notar que tanto la expectativa como la valencia y la instrumentalidad están basadas en las percepciones del empleado.
• Valencia: Sentimiento del empleado con respecto a un particular resultado del empleado. La valencia puede ser considerada como el nivel de satisfacción o insatisfacción un empleado espera experimentar después de lograr un particular resultado del trabajo y por este puede ser medida en términos de la fuerza del deseo o aversión de un empleado relativa a un resultado dado.
• Instrumentalidad: percepción de la asociación entre desempeño y resultado. Entre mayor sea esta, más importancia se dará a la valencia del resultado y, por lo tanto, mayor la motivación; es decir, los empleados están más motivados cuando perciben que su desempeño los conducirá a resultados de trabajo deseables.
La motivación está en función de la expectativa multiplicada por la suma de las valencias de todos los resultados potenciales del trabajo, cada uno valorado por su correspondiente instrumentalidad. Para aumentar la motivación del empleado el gerente debería incrementar el vínculo entre esfuerzo y desempeño (expectativas); la serie de resultados que el empleado puede esperar como satisfactorios (valencias) y las asociaciones entre desempeño y resultado (instrumentalidad). Este modelo ha sido llamado teoría de la expectativa o instrumentalidad de la motivación del empleado.
Fuentes Específicas De La Motivación Del Empleado:
Los investigadores han descrito dos tipos de motivación de acuerdo a la fuente del refuerzo para el trabajo: motivación extrínseca e intrínseca. En la motivación extrínseca, el empleado señala conductas de trabajo atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo (compañeros de trabajo, supervisor del empleado o la organización misma). En un estado de motivación intrínseca, el empleado muestra comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo. En general, se asocia a la necesidad de completar las propias potencialidades, el deseo de las personas por investigar, explorar y dominar su entorno y la importancia para el individuo de triunfar en tareas desafiantes y en asumir responsabilidades. Además, las teorías de la motivación intrínseca asumen que las personas atribuyen la causa de sus acciones a fuentes internas o externas. Las personas dicen estar más intrínsecamente motivadas cuando se perciben a sí mismas como la fuente de su comportamiento. Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas e internas tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto negativo sobre la motivación intrínseca. Las primeras recomendaciones giraban en torno al hecho de no entregar recompensas según desempeño en aquello trabajos complejos o que implicaban tomar decisiones, ya que la recompensa externa disminuiría el efecto de la motivación intrínseca provocada por las características del propio trabajo. De esta manera, se recomendaba entregar sueldos igualitarios y centrarse en aplicar técnicas de motivación intrínseca para aumentar el desempeño. Los posteriores estudios demostraron resultados más complejos. Pareciera que no importa sólo que la recompensa sea contingente, sino el tipo de información que esta entrega. Si el incentivo es percibido como una forma de control, disminuye la motivación intrínseca; en cambio, si el incentivo es percibido como entrega información sobre la competencia del sujeto, aumenta la motivación intrínseca. Los estudios hechos para demostrar esta teoría presentaron resultados contradictorios.
La Satisfacción
La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la sensación del término relativo de una motivación que busca sus objetivos.
La Satisfacción En El Trabajo
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos están obteniendo. La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico - patronales. Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el trabajo. Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación. Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con comparación a los compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.
Motivación, Desempeño Y Satisfacción
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.

Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y percepción personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente.
Según S. Robbins (1998), la mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes compromiso con el trabajo, satisfacción laboral y compromiso organizacional.
Satisfacción Laboral
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son:
1. Las comparaciones sociales con otros empleados
2. Las características de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:
1. Retribución
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisión
4. Compañeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.

Modelo Tentativo De Factores Determinantes De Satisfacción Laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:
• Reto del trabajo
• Sistema de recompensas justas
• Condiciones favorables de trabajo
• Colegas que brinden apoyo
Compatibilidad Entre Personalidad Y Puesto De Trabajo

A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción laboral.
Satisfacción con el trabajo en sí – Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguiente cinco "dimensiones centrales”:
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.
Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pued5n afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.
Sistemas De Recompensas Justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.
Satisfacción Con El Salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es las características que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.
Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).
En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción.
Compatibilidad Entre La Personalidad Y El Puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).
Satisfacción, Insatisfacción Y Producción
Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-Porter.
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.
Robbins Stephen P. en su libro " Comportamiento Organizacional" analiza de manera muy amplia el concepto de Satisfacción Laboral.

SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
Ya tocamos brevemente la satisfacción con el trabajo en este capítulo y en el primero. Es esta sección queremos analizar el concepto con más atención. ¿Cómo medimos la satisfacción laboral? ¿Qué tan satisfechos están los empleados con su trabajo? ¿Cuál es el efecto de la satisfacción en sus tasas de productividad, ausentismo y rotación?
Medición de la Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral como la actitud general de un empleado hacia su trabajo. Esta definición es, evidentemente, amplia, pero es inherente al concepto. Recuerde que el trabajo de una persona es más que las actividades obvias de barajar documentos, escribir códigos de programación, esperar a los clientes o manejar un camión; requiere también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las reglas y las costumbres de la organización, cumplir los criterios de desempeño, vivir en condiciones laborales que no son las ideales, etc. Esto significa que la evaluación que hace un empleado de cuan satisfecho o insatisfecho se siente con su trabajo es la suma compleja de varios elementos discretos. ¿Cómo, pues, medimos el concepto?
Los dos métodos más conocidos son la calificación única general y la calificación sumada, que está compuesta por varias facetas del trabajo que se realiza. El método de la calificación única general consiste en pedir a las personas que respondan a una pregunta, como ésta: “¿Considerando todos sus aspectos, ¿qué tan satisfecho se siente con su trabajo?”. Los entrevistados dan su respuesta rodeando con un círculo un número entre uno y cinco que corresponden a las contestaciones “muy satisfecho” o “muy insatisfecho”. El otro método, la suma de las facetas del trabajo, es más elaborado. Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinión respecto a cada uno de ellos. Entre los factores característicos que se incluirán están la índole de trabajo, supervisión, salario actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compañeros. Estos factores se califican con una escala estandarizada y se suman para dar una calificación general de la satisfacción con el trabajo.
¿Es alguno de estos métodos mejor que el otro? Intuitivamente, parecería que resumir las respuestas a varios factores relacionados con el trabajo daría una evaluación más precisa de la satisfacción con el trabajo.
¿Es alguno de estos métodos mejor que el otro? Intuitivamente, parecería que resumir las respuestas a varios factores relacionados con el trabajo daría una evaluación más precisa de la satisfacción; sin embargo, las investigaciones no respaldan esta idea. Se trata de uno de esos raros casos en que la sencillez funciona tan bien como la complejidad. Al comparar el método de las calificaciones de una pregunta y el método más largo de la suma de factores, se ve que el primero es tan válido como el segundo. La mejor explicación de este resultado es que el concepto de satisfacción con el trabajo es de por sí tan amplio que la pregunta única capta tu esencia.

¿Qué tan satisfecha está la gente con su trabajo?

¿La mayoría de la gente se siente satisfecha con su trabajo? La respuesta parecería un “sí” con reservas en Estados Unidos y los países desarrollados. En estudios independientes realizados entre trabajadores estadounidenses durante los últimos 30 años se indica en lo general que la mayoría se sienten satisfechos con su trabajo. Aunque las variaciones porcentuales son amplias (desde 50 y hasta 70), son más las personas que señalan que están satisfechas que las que no lo están. Además, se aplican a otros países desarrollados. Por ejemplo, estudios comparables en Canadá, México y Europa arrojan resultados más positivos que negativos.
A pesar de estos resultados positivos, las últimas tendencias no son alentadoras.
En las pruebas se indican una notable disminución de la satisfacción laboral desde comienzo de la década de 1990. En un estudio del Conference Board se encontró que 58.6 por ciento de los estadounidenses estaban satisfechos con su trabajo en 1995. Para el 2000 ese porcentaje había bajado a 50.7. A primera vista nos sorprende porque en cinco años fueron de expansión económica, aumento de sueldos y un mercado laboral fuerte. Al parecer, la prosperidad económica no se traduce necesariamente en mayor satisfacción. Aunque todos los grupos de ingreso del estudio se señaló una menor satisfacción laboral en el 2000 que en 1995, el dinero parece que sí comprar una felicidad. La satisfacción aumentó en relación directa con la paga en todas las categorías de ingreso tanto en 1995 como en el 2000.
¿Qué factores explicarían esta caída reciente en la satisfacción laboral? Los expertos proponen que acaso se deba a los esfuerzos de los patrones por aumentar la productividad con más carga de trabajo para los empleados y plazos más breves.
Otro factor es acaso el sentimiento, cada vez más frecuente entre los empleados, de que tienen menos control sobre su trabajo. ¿Pero el hecho de que la satisfacción aumenta con el salario más elevado traiga de por sí mayor satisfacción con el trabajo; otra explicación es que el salario más elevado traiga de por sí mayor satisfacción con el trabajo; otra explicación es que es que el salario mayor refleja diferentes tipos de puestos.
En general, los puestos mejor pagados requieren mayores capacidades, dan mayores responsabilidades a quienes lo ocupan, son m{as estimulantes y ofrecen más retos y conceden mayor control. Así, es posible que el señalamiento de mayor satisfacción entre los trabajadores mejor pagados refleje que sus puestos tienen mayores retos y libertades, aparte del pago como tal.

Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados

El interés de los administradores en la satisfacción con el trabajo se centra en su efecto en el desempeño de los empleados. Los investigadores saben de este interés y por eso vemos muchos estudios diseñados para evaluar el impacto de la satisfacción en la productividad, ausentismo y rotación. Veamos cuál es el estado actual de nuestros conocimientos.

Satisfacción y productividad.- Los empleados contentos son siempre empleados productivos. En el plano individual, las pruebas siempre indican que lo contrario es más exacto: es la productividad de la que lleva a la satisfacción.
Es interesante observar que si pasamos de los individuos y pasamos al de la organización hay un apoyo renovado a la relación original entre satisfacción y desempeño. Cuando se reúne datos de satisfacción y productividad en la producción, más que en el plano individual, encontramos que las empresas con más empleados satisfechos son más eficaces que aquellas con empleados insatisfechos.

Ejemplos:

 José Luís Jiménez Moreno: Comencé un plan e incentivos /bonificación donde se combina el número de lechones nacidos vivos, el número de lechones destetados con 21 días de edad y 6,3 kilos de peso y el número de lechones salidos para ceba de 63 días de vida y 24 kilos de peso; se bonifica un % del 20 % del salario mensual en cada item cumplida la meta propuesta, se evaluará cada tres (3) meses. Los trabajadores están muy contentos con éste plan y se nota cierto liderazgo en cada uno de ellos, responsabilidad por su sección y trabajo en grupo ya que todos dependen de todos aunque tengan sus funciones muy específicas.

 Divertirse en el trabajo: Matt Weinstein, consultor especializado en programas innovadores de desarrollo de equipos, afirma lo siguiente: “Para introducir eficazmente el humor en el lugar de trabajo, los directivos deben permitir que los empleados se diviertan. Que sepan que la risa en el trabajo puede ser extraordinariamente beneficiosa para la moral y la productividad de toda la empresa”.
En cualquier caso, no es algo que se pueda imponer, explica Weinstein. “No basta presentarse una mañana en el trabajo con un surtido de bromas. Hay que tener en cuenta las características de las personas a las que uno se dirige. Cada cual tiene su propio estilo de diversión y sus propios límites de tolerancia hacia lo que considera un comportamiento adecuado. Cuanto más se conoce a los miembros de la organización, mejor y más eficazmente puede utilizarse la diversión para recompensar, mostrar reconocimiento y estimular a los empleados”.

Satisfacción y Ausentismo.- Encontramos una relación negativa constante entre satisfacción y ausentismo, pero la correlación es moderada. Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen más probabilidades de faltar al trabajo, pero otros factores tienen un efecto en la relación y reducen este coeficiente. Las organizaciones que tienen prestaciones muy liberales en cuanto a los permisos por enfermedad alientan a todos sus empleados (incluyendo los más satisfechos) a que se tomen días libres. Dado que uno tiene intereses variados, es posible encontrar satisfactorio el trabajo y, de todos modos, faltar para gozar de un fin de semana de tres días o broncearse en un día soleado de verano, ya que esos días son regalados y no implican castigos.

Ejemplo:
• Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa textil peruana: El ausentismo se manifiesta mediante "enfermedades", "problemas familiares", etc. El ausentismo hace que se incurra en mayores gastos médicos, baja de productividad, incremento en costos por personal de reemplazo, etc. Múltiples estudios han sugerido que la insatisfacción conduce al ausentismo. Se ha encontrado en los estudios una correlación moderada –por lo común menos de 0.40.
El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de alejarse de él. "La causa más frecuente del ausentismo es la baja satisfacción obtenida por la propia realización del trabajo" (Flores, 2000, p184.)
Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen una atracción mayor que el trabajo en sí mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero goza más practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta.
Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido a enfermedades, condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar cuánto ausentismo es aceptable para la organización. Si bien existe una relación directa entre la satisfacción y el ausentismo, no todo el ausentismo es por causa de la insatisfacción laboral.

Satisfacción y Rotación.- La satisfacción también tiene una relación negativa con la rotación, de hecho, es una correlación más intensa que la destacada con el ausentismo. Sin embargo, factores como las condiciones del mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y antigüedad en la organización también son restricciones importantes para decidir si se deja o no el trabajo actual.
Según las pruebas, un moderador importante de la relación entre satisfacción y rotación es el nivel de desempeño del trabajador. En particular, el grado de satisfacción de los que mejor se desempeñan. ¿Por qué? La organización hace esfuerzos considerables por conservar a estas personas. Les dan aumentos, elogios, reconocimientos, más oportunidades de ascender, etc. Casi todo lo contrario ocurre con los que tienen un rendimiento bajo. Por tanto, esperaríamos que la satisfacción fuera más importante como influencia de los empleados de bajo rendimiento para quedarse que en el caso de los más exitosos. Cualquiera que sea el grado de satisfacción, los que mejor se desempeñan tienen más probabilidades de seguir en la organización porque reciben reconocimiento, elogios y otras recompensas que les dan más razones para no irse.

Ejemplo:

• "La competencia se está llevando a mis mejores profesionales”: Analizamos el grado de satisfacción de los colectivos con mayor rotación no deseada con respecto a los procesos de gestión que les afectaban, detectando que habían perdido parte del "orgullo de pertenencia" a la empresa, dado que en los últimos años se habían desatendido en gran medida los procesos de desarrollo profesional, no se había revisado el modelo de retribución (que había sido útil en el pasado pero no para las perspectivas actuales de la compañía) y se habían deteriorado en cierta medida la dinámica de comunicación, que siempre había sido ejemplar en esta compañía. A la vista de estas oportunidades de mejora, colaboramos con la compañía en su reposicionamiento como "empleador". Para ello, se definió la imagen que la empresa debía proyectar para atraer y retener a los mejores profesionales y se llevaron a cabo las medidas oportunas tanto en el contexto interno (se revisó el proceso de formación/desarrollo profesional, se adecuó el modelo retributivo a los objetivos del negocio y a las características de cada colectivo y se constituyeron los mecanismos para que la información fluyera como acostumbraba), como en el contexto externo (participación en escuelas de negocio y universidades, colaboración en actos de reconocimiento social, etc.).

Como Expresan Los Empleados Su Insatisfacción

Los empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras. Por ejemplo, más que renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organización o eluden parte de sus responsabilidades.

• Salida.- Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como buscar otro trabajo o renunciar.
• Vocear.- Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de actividad sindical.
• Lealtad.- Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las condiciones; por ejemplo, defender a la organización y su administración “hacen lo correcto”.
• Negligencia.- Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores.
Los comportamientos de salida y negligencia abracan nuestras variables de desempeño: productividad, ausentismo y rotación.

Satisfacción Laboral Y CCO
Parecería lógico suponer que la satisfacción laboral debe ser uno de los principales determinantes del comportamiento ciudadano organizacional (CCO). Los empleados satisfechos más a hablar positivamente de la organización, ayudar a los demás y superar las expectativas normales de su puesto. Asimismo, son más proclives a esforzarse más allá de su deber pues quieren “pagar” sus experiencias positivas. En congruencia con su manera de pensar los primeros análisis del CCO daban por hecho que había un vínculo estrecho con la satisfacción. Sin embargo, de acuerdo con las pruebas más recientes la satisfacción influye en el CCO, pero a través de la impresión de justicia.
Hay una relación general modesta entre la satisfacción y el CCO. Pero la relación desaparece si se controla la justicia.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Hoy en día el clima Organizacional es un tema de gran importancia para todas las organizaciones, que buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización y así alcanzar una mayor productividad sin perder de vista el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un Director puede tener con sus Trabajadores, la relación entre el personal y la Institución e incluso la relación con La Comunidad todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización, por ende también implica su “actitud”, ello traducido en la calidad de trabajo que desarrollan día con día, con su actuar, ya que ello puede ser un indicador para determinar si el personal se siente o no identificado con la Institución.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
Entonces podemos decir que, teniendo en cuenta que el clima organizacional es (“La percepción de un grupo de persona que forman parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto laboral” AMIBILE, T. 1999:4 – 20)
De acuerdo con el Ministerio de Educación (2000, p. 41) “El clima institucional se refiere al ambiente que se produce como resultado de las interacciones de las personas que trabajan en la institución. Crear un clima propicio es parte de la tarea de todo Director, esto significa desarrollar un ambiente donde las personas se sientan libres y comprometidas con los objetivos de la institución”.
Esto es posible si hay respeto, participación y buena comunicación tanto en la torna de decisiones como en la ejecución de las acciones.
Y, agrega ALVARADO, O. (2003 p.p. 95 96)
“En general, el clima institucional es una suma de percepciones que describe el grado de satisfacción o no, tanto del sistema total, como de sus partes y que tienen consecuencias en la conducta laboral y por ende en la eficacia (e imagen) institucional”.
Es una obligación directiva generar un clima saludable mediante un buen ejercicio de los roles directivos que le corresponde. Es decir:
El clima institucional constituye una categoría laboral afectiva que tiene efectos muy poderosos tanto para el desempeño (rendimiento, productividad), como para los comportamientos (conductas / actitudes: satisfacción, rotación, estrés) de las personas al interior de las organizaciones, razón por la cual es indispensable establecer un clima Psicosocial adecuado que posibilite al trabajador no solo un desempeño eficiente o exitoso sino también para su propia realización, compatible con su naturaleza humana.
Para tal efecto partiendo de la premisa del rol fundamental que compete al directivo de una entidad o de una área, quien mediante un adecuado y eficiente desempeño de sus roles en términos de una buena motivación, sistemas de comunicación amplios y sinceros, acertadas decisiones, una sana cultura organizacional y la buena práctica de las relaciones humanas, puede garantizar un clima favorable, tanto para las personas como para la institución en su integridad, más aún hoy en día en que se habla y se exige calidad y competitividad, que parecen ser los designios de estos tiempos.
El clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de alguna compañía. Este se refiere al ambiente de un departamento o de una unidad importante de la compañía, según DAVIS, K. (2000),
Se refiere al clima organizacional de la siguiente manera: “El clima organizacional refleja la historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la organización atrae; sus propios procesos laborales y su planta física, las formas de comunicar y como ejerce la autoridad dentro del sistema”, según KATZ, D. y otros (1990).
Según Tagiurí y Litwin (en Likert 1986), lo definen como” una cualidad relativamente duradera del medio ambiente interno de la organización que: a) experimentan sus miembros b) influye en su comportamiento, y c) puede describirse en términos de los valores de una serie particular de características (o atributos) de la organización.
En primer lugar debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima:
• Por una parte el clima en sentido meteorológico que entendería el clima como: el conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar.
• La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
- “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)
- “Conjunto de percepciones globales (constructor personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seis dedos)
Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la siguiente.
“Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo”. HayGroup
Analicemos esta definición. Se está refiriendo concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la compañía, en los procedimientos establecidos o en la interpretación y uso que de éstos hagan los líderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo.
Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno físico (ergonomía) porque no están causados por comportamientos organizativos.
Se deja también fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su “capital humano” a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medición y análisis, en aquellos elementos que tienen al mismo tiempo interés para el profesional (mejoran su percepción sobre la organización) y para la empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos).
Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comúnmente aprendidos, pero el clima tiene una “labilidad” que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a través del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. El clima tiene, así un carácter temporal mientras que la cultura posee un carácter más duradero.
Por Nuestra Parte, Definimos El Clima Institucional Como:
El ambiente que se produce como resultado de las interacciones entre sus miembros. Crear un clima propicio significa desarrollar un ambiente donde las personas se sientan libres y comprometidas con los objetivos de la institución, a través del respeto, participación y buena comunicación en la toma de decisiones y en la ejecución de las acciones.
Cuando decimos que si el clima es positivo o negativo por parte de los integrantes de la Institución depende de las percepciones que realicen los miembros de la misma, quienes suelen valorar como adecuado, cálido o positivo a éste, cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral y de esta forma aporta posibilidades estabilidad e integración entre sus actividades en la organización y sus necesidades personales. Sin embargo, el clima organizacional también puede ser percibido como negativo por parte de los trabajadores o empleados cuando ellos observan un desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos de la misma.
Enfoques Del Clima Organizacional
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y clima organizacional es por ello que se presenta a continuación una serie de enfoques que permitirá visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
Enfoque estructuralista: Define al clima organizacional como el conjunto de características permanente que describe una organización e influye en el comportamiento de las personas que lo forman.
Según TRIGUEROS, J. (1993, pp. 14-17). Este enfoque estudia como un hecho mensurable, tratando de identificar variables objetivas y útiles, que permitan describirlo.
Esta línea considera cinco variables estructurales objetivas, que ayudan a la descripción del clima organizacional en un centro educativo.
• Tamaño: El tamaño de la comunidad educativa sería proporcional a la distancia social que media entre los directivos, los profesores, los alumnos y los padres de familia. Esta distancia crearía una barrera sicológica, que puede generar una atmósfera de impersonalidad.
• Estructura: El nivel que ocupa cada estamento dentro de una jerarquía, tiene tanto más importancia que el tamaño de la unidad.
Mientras más grandes es el colegio, mayores deberán ser los esfuerzos por desarrollar una estructura organizativa que evite el aislamiento y el sentimiento de personalidad.
• Complejidad del sistema: Esta se refiere al número y naturaleza de las interacciones entre las partes del sistema y puede variar según sean los objetivos institucionales, las tecnologías empleadas, el tipo de liderazgo, etc., lo cual condiciona la intensidad, frecuencia y calidad de las interacciones posibles.
• Dirección de metas: El tipo de metas y su variabilidad también sirve de base para clasificar las organizaciones y afectan las conductas de los docentes, ya que el logro o no de éstas, constituye oportunidad para recompensa o sanciones.
• Enfoque subjetivo: Define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organización. Lo importante en este enfoque, es la percepción que tienen los docentes acerca de ocho conductas descriptoras del clima, de las cuales cuatro corresponden a aspectos de la conducta de los mismos docentes y cuatro acerca de la conducta del director.
• Conductas de los docentes:
- Despreocupación: Tendencia a no estar cumpliendo con el trabajo que deben desempeñar.
- Obstrucción: Idea de los profesores que el director les encarga deberes rutinarios innecesarios.
- Espíritu: Los profesores ven satisfechas sus necesidades sociales y se sienten realizados en su trabajo.
- Intimidad: Disfruta de una relación amistosa entre los docentes.
• Conductas del Director:
- Reserva: Conducta excesivamente formal e impersonal del Director.
- Énfasis en el rendimiento: El Director enfatiza el rendimiento en un papel de “capataz”.
- Empuje: El Director se esfuerza porque la organización camine junto al personal, hacia las metas y esto es juzgado como positivo por los docentes.
- Consideración: El Director mantiene un buen trato con todo el personal.
Enfoque de síntesis: Este se caracteriza por ser el más reciente que visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes, como las creencias, actividades, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización.
Este Enfoque Identifica Nueve Dimensiones, Que Definen El Clima Organizacional:
• Estructura: Opinión de los profesores acerca de la cantidad de reglas, procesos y trámites que existen en el grupo.
• Responsabilidad: Sentimiento de ser cada uno su propio supervisor.
• Recompensa: Sentimiento que se recibe la recompensa adecuada por el trabajo bien hecho.
• Riesgo: El sentimiento de los riesgos y desafíos que impone el trabajo.
• Cordialidad y calidez: Sentimiento general de calidez, que prevale en la atmósfera del grupo.
• Apoyo: Percepción del espíritu de ayuda mutua.
• Normas: La importancia de las metas implícitas y explicitas junto a las normas de desempeño.
• Conflictos: Sentimiento que tanto los directivos como los otros miembros se interesan por escuchar diferentes opiniones.
• Identidad: Sentimiento de que se es un miembro valioso y sentido de pertenencia a la organización.
Como investigador estoy de acuerdo con el enfoque de síntesis, donde los individuos de la organización para la cual trabajan, la opinión que se haya formado de ella este en términos de autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad y apoyo, a su vez este enfoque trata de dar soluciones a las disfunciones y problemas que presenta una organización para lograr el cumplimiento de sus objetivos.

Elementos Del Clima Organizacional
Dentro de la organización el clima esta integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, estos son:
• El aspectos individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, valores el aprendizaje y el estrés que sienta el empleado.
• Los grupos dentro de la organización, su estructura procesos, sinergia, normas y responsabilidades.
• La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño.
• Liderazgo, poder, políticas influencia desenvolvimiento.
• La estructura con sus macro y micro dimensiones.
• Los procesos organizacionales, evaluación, sistemas de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Tipos De Clima Organizacional
Se divide en Clima autoritario y clima participativo
Clima Autoritario:
Este se subdivide a su vez en:
• Autoritario explotador: Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula, y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
• Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y los subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados.
Clima Participativo :
Se subdivide en:
• Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados a los cuales se les permite tomar decisiones específicas, satisfacen necesidades de estima, hay interacción entre ambas partes y existe la delegación.
• Participación en grupo: En este existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical, horizontal, ascendente y descendente..
(Citado en WALTON, R. en su Obra “Conciliación de Conflictos Interpersonales”. México D.F Fondo Educativo Interamericano 1991. P. 214 – 256.)
Características Del Clima Organizacional
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de la institución.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual, proceso de reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer La necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc.
Entre las consecuencias negativas ya señaladas podemos indicar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Recordemos que son; Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafío, Relaciones, Cooperación, Estándares, Conflicto, Identidad.
La elaboración del clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.
Darío Rodríguez considera que el clima constituye la autorreflexión del sistema organizacional de una institución, teniendo como características las siguientes:
• El clima es un aspecto que guarda relación con el ambiente laboral y se refiere a toda situación que acontece en el lugar de trabajo.
• El clima en una organización no es estático, cambia en forma gradual de acuerdo con las circunstancias que se dan en el desempeño de los miembros que integran la institución.
• El buen o mal clima en la institución afecta en forma favorable o desfavorable en la disposición para el trabajo.
• Un buen clima organizacional hace que sus trabajadores se identifiquen plenamente con ella, en cambio un mal clima perjudica el grado de identificación con la institución donde labora.
• El clima organizacional es afectado por el comportamiento y actitudes de sus integrantes, los cuales actúan de acuerdo a como se sienten en ella. Es decir si el clima es agradable espontáneamente contribuyen con la causa, pero, por el contrario si el clima es desagradable se sienten insatisfechos y descontentos.
• El clima está directamente relacionado con el estilo de dirección, pues un estilo de gestión muy burocrático y autoritario lleva a un clima laboral tenso, provocando desconfianza y actitudes irresponsables por parte de los subordinados de la organización.
• Las modificaciones que se realizan dentro de la institución con la finalidad de atacar un problema, muchas veces no son bien recibidas por los trabajadores. Es decir el ausentismo y la rotación excesiva puede ser un indicador de un mal clima laboral.
• El modificar el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de cambios en más de un variable para que este sea duradero y logre estabilizarse. Al aplicar las nuevas políticas o decisiones dramáticas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su situación anterior una vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas.(Rodríguez, D. 1999)
• Podemos concluir que las características de un sistema organizacional generan un determinado clima institucional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la Institución y sobre su correspondiente comportamiento, el mismo que tiene obviamente una gran variedad de consecuencias, por ejemplo: productividad, satisfacción, adaptación, etc.
Dimensiones Del Clima Organizacional
A pesar que el concepto de clima organizacional es global y ha surgido de una compresión de la organización como un sistema abierto, se entiende también como medio interno, en él que se pone atención a dimensiones y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que se encuentra sumida ella.
El estudio organizacional implica la compresión y estudio de las dimensiones ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos de la organización y se dan a través de las percepciones que los miembros de la institución tienen de ella.
Se propone las siguientes dimensiones o variables de Clima Organizacional, las cuales se consideran en este trabajo de investigación y son:
• Dimensión de Ambiente Físico, como el espacio físico, las condiciones del ruido ambiental, las condiciones climatológicas, la contaminación ambiental, instalaciones, limpieza de ambientes y equipos con que cuenta la institución educativa.
• Dimensión Estructural, dadas por el tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, procedimientos, normas.
• Dimensión del Ambiente Social, en ella se considera las relaciones sociales, el compañerismo, los conflictos entre personas, áreas o grupos de personas, comunicación, coordinaciones.
• Dimensión Personal, las que denominamos COMPORTAMIENTO PERSONAL, y consideramos dentro de ellas a las aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas o aspiraciones personales.
• Dimensión propia del Comportamiento Organizacional, tales como la productividad, ausentismo, satisfacción laboral, tensiones y estrés. (BECKHARD, R. y otros “Transiciones Organizaciones” 1980 Bogotá Fondo Educativo Interamericano. Págs. 243-244)
Podemos interpretar las dimensiones del clima organizacional de la siguiente manera:
En la primera dimensión podemos manifestar que para el desempeño del personal de la Institución, debe tener un ambiente arreglado y ordenado, que genere la confianza y el acercamiento entre los integrantes de la organización, esta dimensión es fundamental y muchas veces decisiva para el desenvolvimiento laboral. La segunda dimensión toma en cuenta la participación de todos los integrantes de la institución que deben formar parte del proceso de planificación, organización y ejecución de las acciones; esto permitirá el involucramiento en el desarrollo activo de las comisiones.
La tarea fundamental de la dirección es la de hacer creer a cada uno de los trabajadores que constituye una parte útil e importante del equipo, para que participen en planificar y optar entre soluciones de alternativa para los problemas.
La Tercera dimensión considera que la organización debe desarrollar un sistema social sumamente efectivo para la interacción, la solución de problemas, la influencia mutua y el logro organizacional, siendo uno de los elementos fundamentales la comunicación abierta, franca y sin reservas. Así mismo la Cuarta dimensión manifiesta que toda persona tiene necesidades, las mismas que determinan el comportamiento personal dentro y fuera de la institución. Los individuos motivados por el éxito, se fijan metas, asumiendo responsabilidad personal con respecto a los resultados de sus actos.
La Quinta dimensión considera que la satisfacción de los integrantes de la institución aumentará como producto del mejor desempeño y la oportunidad de contribuir creativamente a la mejora del desempeño laboral, reduciendo las tensiones y el estrés. Con ello lograremos la cooperación y las ganas de cumplir con las metas de la organización.
Teoría De Maslow
Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.
• Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo.
• Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
• Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, etc.
• Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, etc.
• Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto desarrollarse continuamente.
En nuestra opinión la teoría de motivación de Maslow .Se basa en el concepto de jerarquías de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento Siendo el medio ambiente el factor fundamental para la construcción de la personalidad.
Teoría De La Satisfacción De Las Necesidades De Mcclelland.
Esta teoría describe tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación: una necesidad de realización que impulsa a las personas a desempeñar un papel activo en la determinación del resultado; les agrada fabricar sus propias oportunidades. Una necesidad de poder, que se manifiesta por medio de las acciones que buscan ejercer dominio y control; estas personas quieren modificar los comportamientos de los individuos, tener influencia y control sobre los demás, y la necesidad de afiliación, que se infiere por los comportamientos que se encaminan a obtener, conservar y restaurar una relación afectiva con una persona, a mantener relaciones amigables y estrechas, y a preferir situaciones donde haya cooperación y ausencia de competencia. (Shein, E.1991)
Este enfoque facilitó la comprensión de algunas características del comportamiento humano, como las acciones tendientes al logro, poder y afiliación. Por tal motivo he llegado a la conclusión de que unas personas desempeñan mejor que otras su trabajo, por que unas establecen relaciones de dirección y control o relaciones amistosas; estas conductas tienen efectos importantes en la productividad laboral y en el clima organizacional de una institución.
Teoría Del Clima Organizacional De Likert
Esta teoría establece que el comportamiento asumidos por los subordinados dependen directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la relación estará determinada por la percepción.
Establece tres tipos de variables:
• Variables causales: son variables independientes que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados; como la estructura organizativa, administrativa, decisiones, competencia y actitudes.
• Variables intermedias: Estas están orientadas a medir el estado interno de la empresa reflejado en: la motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
• Variables finales: Surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias están orientadas a establecer los resultados de la organización como productividad, ganancia y pérdida.
De acuerdo con Likert existen cuatro sistemas diferentes que puede usar el gerente o supervisor. Cada uno de ellos produce un tipo distinto de clima organizacional.
En esta teoría presenta cuatro sistemas gerenciales:
• Sistema 1 (Explotador-Autoritario). Los gerentes tienen poca confianza en los subordinados, rara vez los involucran en el proceso de tomar decisiones. La gerencia toma la mayoría de las decisiones y las pasa en línea descendente empleando amenazas y coacción cuando es necesario para que las cosas se hagan. Los superiores y los subordinados se tratan entre sí en una atmósfera de desconfianza. Si se desarrolla una organización informal, ésta generalmente se opone a las metas de la organización formal.
Vemos que en este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.
• Sistema 2 (Benevolente-Autoritario).Los gerentes en este sistema dan órdenes, pero los empleados tienen alguna libertad para hacer comentarios sobre las mismas. También se les da a los subordinados una flexibilidad para implementar sus encomiendas, pero dentro de límites y procedimientos cuidadosamente prescritos. Los subordinados que logran o superan las metas de los gerentes, pueden ser recompensados. En general, los gerentes tienen una actitud condescendiente hacia sus subordinados, y éstos son cautelosos al tratar con sus gerentes.
Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de los empleados que tienen, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
• Sistema 3 (Consultivo).Los gerentes en este sistema de organización fijan metas y dan órdenes generales después de discutirlas con los subordinados, a quienes se les permite tomar sus propias decisiones sobre como desempeñar sus tareas, ya que solo las decisiones fundamentales y más amplias son tomadas por los gerentes del nivel superior. Se utilizan recompensas, en vez de amenazas y castigos, para motivar a los empleados. Los subordinados se sienten en libertad de discutir con sus jefes la mayoría de los asuntos relacionados con el trabajo. Los gerentes a su vez, creen que, en la medida, se puede confiar en que los subordinados lleven acabo correctamente sus tareas.
En el caso de este tipo de clima nosotros podemos observar un ambiente bastante dinámico en el que la administración busca alcanzar sus objetivos.
• Sistema 4 (Participativo).La gerencia tiene confianza completa en los subordinados. La toma de decisiones está altamente descentralizada. La comunicación no solamente fluye hacia arriba sino entre iguales en la organización. La interacción superior-subordinado tiene lugar en un ambiente amigable y se caracteriza por la confianza mutua.
Podemos observar en este caso que cuanto más cerca esté el clima de una organización del sistema 4, o participativo, mejores son las relaciones entre la dirección y el personal de una institución , ya que produce un mejor clima organizacional y mejores resultados en virtud de que hay interacción entre administradores y subalternos, y extensas comunicaciones hacia arriba, hacia abajo y en dirección lateral igualmente los resultados mejoran en términos de productividad.
Funciones Del Clima Organizacional
Las funciones del clima organizacional dentro del Instituto, se pueden traducir como el cumplimiento de los objetivos que se plantean en este apartado:
• Vinculación:
Lograr que cada grupo que actúa mecánicamente (un grupo que “no está vinculado” con la tarea que realiza), se comprometa.
• Obstaculización:
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles. Facilitando su trabajo.
• Espíritu:
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
• Intimidad:
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
• Acercamiento:
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia “emocional” entre el jefe y sus colaboradores.
• Énfasis:
En la productividad. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es medianamente directiva sensible a la retroalimentación.
• Empuje:
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para “hacer mover a la Organización”, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
• Consideración:
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
• Estructura:
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
• Responsabilidad:
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer. Saber que es su trabajo.
• Recompensa:
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
• Riesgo:
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
• Cordialidad:
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno, la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
• Apoyo:
La ayuda percibida de los jefes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
• Normas :
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
• Conflicto:
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
• Identidad:
El sentimiento de que uno pertenece a la organización y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
• Conflicto e inconsecuencia:
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones, son contradictorias o no se aplican uniformemente.
• Formalización:
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
• Adecuación de la planeación:
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. (Dessler, G. 1991)
• Definición del rendimiento laboral:
Es común que ante la disminución del rendimiento laboral no se adviertan las causas lo provocan. El burnout o cerebro quemado es la fase crítica del estrés provocada por tareas que demandan atención intensa o prolongada, originando agotamiento físico o mental, actitudes frías y despersonalizadas, sentimientos de falta de realización y rebaja de la autoestima.
Transitamos hacia la nueva economía donde el conocimiento es el factor clave, pero su crecimiento exponencial supera a las destrezas humanas para recibirlo y procesarlo. Al carecer de una metodología intelectual de aplicación de las tecnologías informáticas, recurrimos a la fuerza bruta, el modelo de la economía industrial, reforzando el camino al estrés. Nietzche dijo -“lo que no te mata te fortalece”-, pero el esfuerzo excesivo es perjudicial. Enfrentar la expansión del saber sin estrategia, lleva a un estado de alerta constante que debilita y que no deja escuchar los mensajes del cuerpo pidiendo tregua, ni darse cuenta del precio que se paga sosteniendo un ritmo de trabajo agotador.
Una respuesta diferente. Ante la falta de correspondencia entre la tecnología disponible y el trabajo humano, ni la medicina ni la psicología aportan soluciones para sincronizar el desfasaje del tiempo y el trabajo con la vida. Por otra parte la gente desconoce como funciona su cerebro y lo deja operar en piloto automático. Sabe que a la mañana se lo lleva puesto y que lo trae a la noche, pero no cómo optimizarlo. Tiene la mejor computadora y no la sabe usar. La buena noticia es que existe la respuesta educativa. Son cursos anti estrés que enseñan destrezas informáticas para sintonizar el cerebro con la Pc, que aumentan la velocidad y comprensión en la lectura frente al ordenador, métodos de trabajo intelectual y memoria que aceleran el procesamiento, técnicas de concentración que evitan la dispersión, que facilitan expresarse con fluidez en formato oral o escrito y que generan un pensamiento creativo y estratégico. Los métodos son la mayor riqueza del hombre y la ciencia es el perfeccionamiento del sentido común. De lo que se trata es de hacer palanca con el conocimiento y la tecnología para que la mente funcione ecológicamente con el entorno. Y como dijo Arquímedes con una palanca y un punto de apoyo se puede mover el mundo.
Medir el rendimiento. Tomar conciencia de lo que nos pasa es la oportunidad para cambiar. Lo más destructivo del burnout, es no saber enfrentarlo. ¿Por qué no advertimos que trabajamos mal? Porque mirando hacia el costado nos conformamos. Pero actuar como los demás no es bueno cuando todos andan mal. El antídoto es el benchmarking metodológico, que consiste en compararse con los mejores. Medicalizar o psicologizar este problema es hacer más de lo mismo. Lo que aportan la educación de la mente y las destrezas informáticas es productividad. En la sociedad de la “información sin formación” los hábitos estresantes los creamos nosotros, pero luego ellos nos crean. Proponemos desarrollar el potencial: aprender a ser, aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a convivir. Se trata de hacer del defecto una virtud, de romper con el círculo vicioso que traba el rendimiento. Saber por qué nos pasa lo que nos pasa, tiene un enorme poder sanador. Así el cerebro quemado se convierte en un cerebro creador.
TEORÍAS SOBRE EL RENDIMIENTO LABORAL:
Teoría De Elton Mayo Basada En La Escuela De Relaciones Humanas.
Hacia 1920, las investigaciones sobre la sociología y la psicología industrial, se desplazan hacia la ergonomía: estudiar las condiciones óptimas de confort en el trabajo. Elton Mayo descubre las necesidades sociales en el trabajo: las personas no sólo buscan comodidad y salario en su trabajo, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificadas que se sientan por el contacto con otros seres humanos en su trabajo. Las relaciones con los jefes y compañeros se consideraban clave a la hora de determinar el rendimiento laboral.
Teoría De Herzberg Basada En Los Factores Higienizantes Y Motivadores
F. Herzberg desarrolló la teoría de Maslow en el sentido de que existen dos tipos de motivos:
• Saciables:
Fisiológicos y de seguridad. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que pasan a estar razonablemente atendidos.
• Insaciables:
Afecto, logro, autoestima, autorrealización de los cuales nunca tenemos bastante y, aunque estén atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano.
Herzberg profundizó en la diferenciación entre dos tipos de motivos:
• Los factores higienizantes (saciables): son causa de insatisfacción y desmotivación de los trabajadores cuando no están correctamente atendidos, pero por muy bien que se cubran, nunca llegan a generar satisfacción y motivación. Ejemplos: salario, relaciones con el jefe y con los compañeros, política y organización de la empresa, instalaciones, horario, vacaciones.
• Los factores motivadores: son los que producen satisfacción y motivación en los trabajadores cuando están bien atendidos y cuando no lo están, son neutro, pero no pueden provocar insatisfacción y desmotivación. Se refieren al contenido del propio trabajo en sí mismo. Ejemplos: funciones que se realizan, grado de autonomía con que se desempeñan, responsabilidad, formación, desarrollo de capacidades que aporta el puesto, iniciativa y creatividad que implica.
Teoría De Shein Del Hombre Complejo
La teoría de Shein se fundamenta en:
• Por naturaleza; el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior.
• Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas;
• Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias. Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en le trato con su personal.
• Finalmente el citado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás, según las diferencias de tiempo y circunstancias.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella.
Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.
El término rendimiento laboral: es su discutida delimitación, es decir, a qué nos referimos con exactitud al emplear esa definición. Sencillamente el cuestionamiento del término se debe a la disyuntiva existente entre Calidad vs. Cantidad, en otras palabras, cómo determinar el verdadero rendimiento laboral de un trabajador, y en relación a qué factores.
La definición de rendimiento laboral está delimitada, a su vez, por un factor determinante: la evaluación de desempeño. Sencillamente, la manera de determinar o precisar cuánto rinde en un área laboral un trabajador en particular es a través de las evaluaciones de desempeño; e incluso, determinar la fuerza laboral y su rendimiento, en una empresa cualquiera, en relación a productividad, competitividad, servicio, u otros elementos, está sujeta a la evaluación de desempeño.
Ahora bien, lo que permite realmente establecer criterios definidos de rendimiento laboral dependen de las evaluaciones de desempeño. Éstas han sido concebidas como un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de alguna persona en la ejecución de su labor. (Chiavenato, 1.981)
Objetivos
• Motivar al trabajador para que mejore el desempeño
• Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales
• Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores.
• Determinar áreas de capacitación para el personal
• Proceso de traslados, despidos y/o eliminación de empleados de bajo rendimiento
• Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y trabajadores.
• Evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento continúo.
MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO
También es necesario señalar que el tema de la evaluación del rendimiento reviste cierta polémica permanente en donde se aplica, y esto sucede a todo nivel en las organizaciones, pues es recibido con diferentes grados o matices de aceptabilidad o desconfianza, ya sea por parte de la gestión gerencial, de los sindicatos, de los gremios internos y los trabajadores en general en las empresas, resaltándose siempre con ello su dificultad para enfrentarlo, es así que, resulta dificultoso aplicarlo sin que se manifiesten disconformidades de un tipo u otro, como también respecto a que sirva para satisfacer las necesidades funcionales ya sean del nivel organizacional formal en su completitud de acuerdo a políticas organizacionales, como asimismo sirva respecto del compromiso laboral esperado del trabajador con relación a los objetivos organizacionales